Come si può liberare il tempo di lavoro dalla gabbia degli orari, avvicinando l’impresa alle esigenze della vita contemporanea? Se lo chiede la teoria del management, che sempre più negli ultimi anni si interroga su come si possano rendere le organizzazioni duttili e flessibili, rapide nell’adattarsi ai cambiamenti turbinosi imposti dalla velocità dei mercati senza allo stesso tempo cadere in preda all’anarchia gestionale. In uno slogan, rendere le organizzazioni da evolute a evolutive.

Una risposta fra le più suggestive e ambiziose si chiama Holacracy: un modello che abolisce le gerarchie nell’impresa. A coniarlo è Brian Robertson è un programmatore statunitense che ha applicato una visione olistica, brevettando un modello che abolisce le classiche cariche legate a posizioni gerarchiche e al loro posto istituisce un sistema che distribuisce l’autorità fino ai piani più bassi dell’organizzazione, affidando responsabilità e potere decisionale a ciascun collaboratore.

Brian Robertson, dalla new economy alla ricerca di nuove vie

Ai tempi del boom della cosiddetta new economy Robertson aveva un impiego stabile e sicuro, un buon contratto in una software house. Ma in quell’azienda, che pure operava in un settore all’avanguardia, riscontrava le stesse debolezze delle organizzazioni moderne costruite sul paradigma dell’era industriale: il modello predict and control, «prevedere e controllare», caratterizzato dalla ricerca della stabilità, perfetto per un’economia tendenzialmente stabile e baciata da una crescita duratura, ma inadatto a un mondo post-industriale, caratterizzato da complessità e trasparenza crescenti, interconnessioni sempre più profonde e orizzonti di breve periodo, endemica instabilità in campo economico e ambientale.

Nel 2007 Brian Robertson e il socio Tom Thomison fondano HolacracyOne, una società dedicata a sviluppare il modello e ad aiutare altre aziende ad applicarlo. Due anni dopo viene scritta la prima Holacracy Constitution, la carta fondamentale che evolve in nuove versioni, fino all’attuale 4.0, che si può consultare sul sito www.holacracy.org/constitution.

L’utopia di Holacracy, da Zappos a Ivrea

Ma come funziona questa sorta di utopia calata in ufficio? Principalmente con un’organizzazione a cerchi (circles), in cui i dipendenti impegnati in uno stesso reparto o in un progetto temporaneo discutono alla pari, condividendo problemi e soluzioni, sulla base di un set di regole scritte nella «costituzione». Ogni circle elegge un proprio rappresentante (rep link) che raccoglie le osservazioni e le esigenze dei membri interni e le riferisce alle riunioni di rango superiore, i governance meetings, in cui si riuniscono i delegati di ogni cerchia e le persone che ricoprono tutti i ruoli presenti nell’azienda. Lo stesso compito, ma in senso inverso, viene affidato al lead link, la figura nominata dal livello superiore per applicare all’interno del cerchio le decisioni prese.

Sono 300 le imprese nel mondo che finora hanno applicato Holacracy ad almeno una parte del proprio flusso di lavoro, e fra queste la più grande è Zappos, una compagnia di e-commerce di scarpe e vestiario acquisita nel 2009 da Amazon, che conta circa 1500 dipendenti. Anche in Italia l’auto-organizzazione brevettata da Brian Robertson ha messo una piccola radice. Accade a Ivrea, dove nel 2014 la multinazionale statunitense Arca, che opera nel settore dell’automazione dei pagamenti, ha acquisito la Cts, nata nel 1980 proprio da una costola della Olivetti. Da allora i 250 dipendenti della sede italiana di Arca sperimentano Holacracy, introdotta gradualmente nei reparti. Dopo le inevitabili difficoltà iniziali, sembra che l’esperimento stia dando i primi frutti: lo racconta un reportage su Repubblica.it.